SHEIN“沉入”供应链，品牌改变工厂

从2015年起，广州服装厂老板王鑫和他的工厂已作为SHEIN的合作伙伴，在不断的变化中度过了9年。从厂中艰难留住三十多个员工，到如今三百多名员工做SHEIN自有品牌产品，他的工厂也从经营危机转向了设备、规模和制度的全方位升级，“SHEIN改变了这个行业，让行业朝好的方向发展”，他说。

以“创新的按需柔性供应链”推动时尚产业的变革与进化、开拓海外市场，写在SHEIN这家低调的独角兽公司基因里，也成为他们链接起广东乃至更多地区的供应商们、面向全球消费者建立起品牌核心竞争力的关键。

在中国出海故事的高潮迭起中，SHEIN如何“沉入”工厂、如何改变工厂，走品牌出海之路，具有重要的样本意义。

1.“不再操心”的工厂主

打开工厂的一间办公室，里面整整齐齐地挂着成百上千件童装样衣，依据编号排列着，王鑫向记者介绍，这都是SHEIN品牌已经设计好的服装款式，交由工厂依据样衣完成生产。

王鑫的工厂以FOB模式与SHEIN品牌合作，在这种模式下，SHEIN会直接给到工厂设计好的品牌样衣和纸样，确定与SHEIN品牌合作的面料、材料的供应商列表供工厂选择，由SHEIN品牌向工厂下单一定件数的该样式订单，来推动产品的生产。而在这个过程中，供应商、工厂都在SHEIN的数字化供应链管理体系中。

效率贯彻整个生产环节。简单来说，SHEIN品牌常常在首单对一个样式下50件-80件订单量，工厂可以在7-10天内迅速交付，经品牌前端运营、销售后再依据销售数据决定是否再次下单、多次下单，就是这样对“小单快反”模式的发扬光大，撑起了SHEIN作为时尚品牌的产品迅速更新换代和丰富度，而凭借着SHEIN主导的数字化的工具对工厂运营和全链路管理等模式的创新，工厂也走向了高效率的数字化制造的新阶段。

“我们和SHEIN合作以后，很多事情都不用再操心。”另一家广东服装工厂的老板刘睿对记者表示。刘睿的工厂以ODM模式与SHEIN合作，与王鑫不同的是，他会按照SHEIN品牌的要求、标准与流程，参与到前期与SHEIN共同进行款式设计、开发的过程中，再由SHEIN根据自身品牌的调性、风格和未来产品线规划来确定好款式后，再同样从与SHEIN合作的面料、材料的供应商列表挑选原料、进行生产、交付，同样以SHEIN品牌的商标和LOGO进行销售，最后同样根据品牌自身前端的销售反馈来决定和调整后续的产品生产计划。ODM模式也是零售行业中品牌与供应商常见的合作模式之一。

对工厂来说，准确的下单用户其实是SHEIN品牌。在自营品牌端，SHEIN于2012年创立开始，便构筑了以服装时尚品牌SHEIN为主的自有品牌，比起跨境电商平台，SHEIN更准确的定位是自营品牌+平台双模式——尤其在服装领域，SHEIN与供应商的合作以SHEIN自营服装品牌为基础，供应商生产的符合SHEIN自有品牌规定的商品，最终也以SHEIN自主品牌的商标与LOGO在市场上进行销售。

因为小单快反下的按需供应模式，SHEIN品牌大大降低了库存，相比行业其他零售品牌高达40%-50%的库存水平，SHEIN能将之降低至低个位数，这些节省下的库存浪费又被价值传递给了消费者，从而降低产品的价格。而对个别不畅销款式的极少库存，SHEIN品牌也会进行统一规划。刘睿认为，来自SHEIN品牌的“兜底”和赋能，给中国工厂在面向海外陌生市场的生产、发展中，带来了宝贵的“确定性”。

在供应商与SHEIN品牌的合作中，供应商的发展与SHEIN品牌的成长密不可分，他们需要SHEIN品牌在潮流预测、单量增长预测、运营等各个方面有长期、稳定的能力支持，也需要从SHEIN的增长中获得增量。近日，由美国知名权威咨询公司Morning Consult发布的“全美十大增长最快品牌”调查报告显示，SHEIN为“2023 年十大增长最快品牌总榜”第四名，与ChatGPT、OpenAI 、Facebook等品牌齐名，成为唯一入选上述榜单的中国品牌。

而在各海外消费者最受欢迎的时尚品牌调研和榜单中，SHEIN甚至已经超过西班牙的ZARA和瑞典Hamp;M，除了掌握革新的供应链及其背后的数字化技术，同时还掌握海外市场的销售、营销等渠道并在国际市场打造出一定的品牌影响力，这在过去中国企业的出海浪潮中是十分难得的样本。

2.工厂变了

值得注意的是，SHEIN对供应商的改变不止于此，更多深入毛细血管的变化正发生在广东服装制造业的深处。

走入王鑫的工厂，会发现它与大部分传统的服装工厂有很大区别:宽敞整洁的过道、摆放整齐的面料架、独立的茶水间以及特别设置的女性关爱室，在过往的工厂都是算得上奢侈的配置。作为SHEIN品牌的供应商，王鑫此前得到了一笔来自SHEIN，每平方米120元的补贴，用以帮助他的工厂进行“标准改造”，过道、茶水间、墙面等方面的标准化都在其列。

除此之外，在王鑫的工厂，员工的饭堂、宿舍都会得到来自SHEIN的补贴，而在供应商员工生活中遇到困难情况时也能向SHEIN品牌申请，得到一定的补贴，今年暑期，许多员工的孩子还参加了SHEIN组织的儿童之家、夏令营活动，满足供应商员工与孩子相聚、暑期托管等需求。

“社会责任”开始频繁地出现在这位传统的工厂主口中，这几年里，王鑫在全国各地参与了很多SHEIN组织的精益生产培训、社会责任学习，课程结业、通过考核的证书摆满了他办公室的展示柜。“厂长有管理培训，技术工人也有对应岗位的面料审核能力资格认证培训、考核等，这些年里我们厂至少有两百人次参加了SHEIN的培训，都是免费的。”王鑫透露。

“为什么要学习社会责任，最开始其实是不理解的，是SHEIN推着我们走，我们只是想跟着SHEIN的全球化把这件事情做好。”王鑫坦言。但随着变革的深入，他渐渐发现自己的工厂在周边一带更容易招工、更受欢迎，“听到是SHEIN的供应商工厂大家都更愿意来。”王鑫表示，传统工厂的员工流失率极高，“员工几乎一年要换两遍”，但在2023年，王鑫工厂的员工流失率不到10%，除了单量和工资的稳定，良好的工作环境和生活关怀、保障也是留下员工的关键。

更多自发性的变化在发生，从2019年开始，王鑫陆续购入了五台电裁机，这并非SHEIN的要求，但王鑫考量着电裁对剪裁、出单效率的提升、员工危险操作风险的下降等，主动让工厂进一步走向了“自动化”。在刘睿的工厂，如今，大专及以上学历的员工占比已接近50%。他们都意识到，服装不再是一个只需埋头苦干的行业，而这些观念和工厂的现实改变，也将在这片空气和土壤中不断流传、扎根。

3. 柔性产业裂变开花

在服装自有品牌蓬勃发展的同时，SHEIN也在延展平台模式带来的更多可能性，助力着其他产业的柔性变革，在家居等更多行业向三方卖家赋能“小单快反”方法论和数字化生产，柔性生产在更多产业落地开花。

“95后”的周云斌，去年经人介绍入驻SHEIN，做起了树脂摆件自主运营的生意。没有任何出国经验的他，第一个挑战便是需得知道海外消费者喜欢什么，这让他想破了脑袋。

SHEIN适时解决了这“开头”的难题，买手充分介绍了平台的特点和用户特征，让周云斌对海外消费者需求有了初步了解。为了让他更懂如何选产品，还定期与他分享各个季度的潮流趋势，热卖单品和元素。

更重要的是，随着和SHEIN的合作深入，周云斌逐步掌握了SHEIN式的“小单快反”柔性供应链的诀窍:前期先测款，后面根据市场销售反馈来调整和安排后续生产。在服装领域，SHEIN依靠创新的小单快反柔性供应链实现了时尚品牌的成功，并带动了服装产业的数字化，让产业能更贴近市场和消费者的真实需求、提升整体的产业效率，减少过往的很多产业浪费，而SHEIN也在将自己所擅长的这套柔性方法论和标准，赋能给其他更多的产业。

在其他家居卖家常规同类产品订单往往要1000件起订的时候，周云斌一般是200-300每批次的订单，将市场需求和供给更加精准的匹配起来，减少浪费，整体算下来省不少。

想长期在平台上做业务，靠长期拿货并没有竞争优势，于是周云斌也学习当年的SHEIN自己打造供应链，开始自己投资工厂。业务的扩大，生产和仓储管理是周云斌想要精进的另一大内容，为更精准和实时进行全流程生产要素和信息的同步，必须打通全链条的数字化和在线化，父辈的经验在新时期无地施展，而这些都是SHEIN在过去十多年已经摸索出成熟经验和方法论的，周云斌开始参加SHEIN举办的供应商大会和商家会，多年来SHEIN一直会通过日常和专场培训持续提升合作伙伴的供应链数字化水平，从数字化技术工具的全流程使用，到经营看板的分析，到质量管理等各模块技能的培训，提升供应商整体的柔性和经营能力，这成了他快速成长的另一个锦囊。

在SHEIN平台上开展生意一年多，周云斌已经能熟练地判断形势了，他清楚今年哪个国家生意好做，哪个国家生意差，也掌握了小单快反的内核。未来，周云斌将选定在SHEIN平台上深耕，核心原因就是能够稳定、更长久地做生意。在周云斌看来，SHEIN平台的治理规则也更为严格，“我相信胜利会向长期主义者倾斜。”

此前，SHEIN发布了全国500城产业带出海计划，三年内将深入全国500城产业带，将产业带与数字贸易和数字化柔性供应链贯通。从服装产业的柔性供应链改造升级延伸到500城产业带，有越来越多“周云斌”这样的卖家借助SHEIN平台将生意不断做大。

文章作者陈奇

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